德胜员工守则读后感

　　当读完这本书后。第一感觉自己太固执。生活中我除了《商界》 《特别关注》以外很少看别的书虀。原来也看过，但大部分是千篇一律，没有实质性的东西，也就没有再看啦。我们陈子安饼屋总部直营店共二三十人，而且年龄大部分是四十岁以上的家庭主妇，下岗职工，问题非常多，很难真正的管理好。在走LP的过程中，费尽千辛万苦，冒着很大的风险自己摸索了一些管理方法和制度，自以为很了不起。看了此书才知道制度是多么的欠缺啊!

　　这本守则看得出是用心写的，并且是以员工利益为主而从实际情况中提炼而成。员工更能 更好的理解，所以执行起来就很顺利啦。另一方面他在细节描述方面也做得很到位，感觉象司法解释一样，让员工知道那些能做哪些不能做，不能做做啦后果是什么?

　　什么事情都是一分为二，我感觉德胜这个企业是非常危险的。它看上去貌似一个美企，但骨子里是一个很有代表性的中国企业。从老总的谈话和员工对老总的说词中感到德胜离开老总也就很难再辉煌，他就是现代版的诸葛亮。

　　制度与文化的融合 ——《德胜员工守则》读后感

　　缘起：

　　我与鞠红参加上海的一个培训，这本书作为赠送的一份资料走进了我的视野。

　　对于我来说，对这类书倾心已久，只是一直没有这种机缘得遇，或者说是自己不够努力去寻找这类书。

　　记得06年12月24日，我们华士实验的所有行政参观了博尔，之后我曾经电话联系过赵总，想去看看他们企业的一些管理制度和了解企业文化建设方面的情况，因为之前我们幼儿园一直努力地在进行责任文化的建设，但因为种种原因终没成行。这次这书的出现，应该说是弥补了我的这个遗憾。也因此，这次的交流也是临时换书，是得到通知后才改的题目(书)，原来想说的是一本叫《你为谁工作》的书。

　　这是一本什么样的书?

　　一、评价：

　　有人说：这是一本“不讲理”的书。不是没有道理，而是她没有讲道理，她把道理融进了具体的行业规范和制度规定。严格意义上，她不是一本专著，而是一个企业的管理制度汇编。也正是来源于企业一线的实践，所以比那些看似高深的理论阐述，更鲜活更有生命力。

　　这是一部在出版前就被辗转复印，广为流传的“手抄本”小册子，令全国很多大公司甚至跨国公司的总裁高管为之叹服;它是一本在正式出版后又被业内人士奉为 “奇书”的经典之作;它被认为构建着人性、和谐、信仰和爱的商业伦理世界;它甚至能让清华大学管理学教授说：“如果我年轻20岁，我以到该公司做清洁工为荣”;2009年2月已是第18次印刷!

　　二、书的构成：此书共309页，前86页是规章制度，213页是企业文化

　　与大多数管理类书籍不同的是，《德胜员工守则》没有那些“怎么说都正确的名言警句”，更没有板着一副教育人的面孔。书中除了带有情感色彩的规章制度(此书共309页，前86页是规章制度)外，就是企业文化(213页)，所有文章说的都是公司内部实际发生的事情。无论公司老总的讲话，还是员工自己撰写的文章，全都行文朴实。这些文章反映了员工对公司理念的接受程度，也可以从一个侧面看出公司员工的总体素质。

　　三、我的感受：制度约束与文化激励互动融合

　　(一)《德胜员工守则》与《三大纪律》《八项注意》

　　“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人!一个不遵守制度的民族是一个不可靠的民族!”这是印在《德胜员工守则》封面上的一句话。这句话让我想起了毛泽东曾经为我们的革命队伍制订的《三大纪律》、《八项注意》，这个《三大纪律》、《八项注意》让共产党赢得了人民、赢得了战争、赢得了江山。

　　《德胜员工守则》毫无疑问地强调制度化管理的不可替代性，令人不由不感叹其捍卫制度之不可侵犯性的坚决态度。守则所制定的规章制度，琐碎，像中小学生守则，甚至详尽到了刷牙、洗澡、理发的次数、不得出入网吧”等条文，要求每一个员工甚至管理层都要严格按照规章制度办事，初看之下，让人觉得十分苛刻，缺乏人性化管理的意味。但是看到关于企业文化的篇章，看到聂圣哲总监的讲话记录，慢慢有了这样的感觉，这些琐碎的条文，苛刻的纪律，对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。严格而琐屑的规定，是为了形成一种习惯，一种认真负责的习惯。对于一个大部分员工脱胎于最朴实的农民的企业而言，这些详尽的条文显然不是可有可无的。而德胜公司 “长着民工的脸庞，却有着白领素质”的员工，也恰恰成了这些“繁文缛节”合理性的有力佐证。这种制度的约束形成了一种良性循环，习惯成自然，自然成文化，这是一种从个人到个人的回归。这种回归对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。

　　大到一个国家、一个民族;小到一个单位、一个企业，都必须有一个与形势发展相适应的制度。只有遵循这个制度，我们才能引领时代潮流，永远立于不败之地。德胜公司的崛起，同样也是一个有力的佐证。制度对于一个不自觉的人而言，或许是一种制约、一种束缚;而对于一个自觉的人来说，则是一种激励、一种鞭策。

　　(二)《德胜员工守则》与基督文化

　　同仁堂文化以“儒”立本，恩威文化以“道”生根，海航文化以“佛”为法，而德胜以基督教精神作为企业文化的核心源头。

　　德胜人并不认为道德就是一切，相反他们持有与基督教“原罪论”如出一辙的人性看法，相信“没有哪一个人的道德是永恒的”(P26)，为此他们确定了权力制约的规则，公司的管理者包括最高管理者都受到权力的制约。还有如可以自由休假，如没有财务审批等等的基础理念源头也恰是基督教所倡导的罪感文化。

　　德胜是国内唯一一家有教堂的企业(《德胜员工守则》的第一幅照片是德胜公司总部的全景图，屋顶有十字架的那间小房子是一个小教堂)。德胜的员工主要来自安徽休宁农村，对一群徽州文化浸养的年轻农民，再用基督教精神来改造和感化，确实是件有创意的大胆举动。

　　让自己的员工能天天仰望那蓝天下的十字架，让他们多一份敬畏，多一份诚信，多一份爱心，多一份向往。总比赤裸裸地只给员工发钞票要强很多。

　　“今天无论你是杨振宁也好、李政道也好，无论你是陈逸飞也好、张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”德胜总监聂圣哲这样要求他的员工，却又如基督每天的祷告。

　　(三)德胜的价值观与行为跟进式的引领。

　　无论是德胜企业还是在他们所创办的平民学校、木工学校，德胜最重要的一件是事都是倡扬、贯彻“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的价值观。所有的规章制度都有一个主线，形散神不散，这个主线就是就是上述的价值观。

　　这个价值观除了用制度来规范外，还在“企业文化”这一块进行精神引领。《诚信、实力与竞争力》、《爱心是工作的动力》、《蔑视程序的人永远是德胜的敌人》、《做敬业的君子，共同建立德胜心态年》、《拥有一份职业，一定要拥有一种荣耀感》、《彻底地反对公司官僚文化》这几篇是公司总监聂圣哲的在战略会议上的讲话或工程例会上的讲话录音整理。

　　这些讲话既是统一价值观的战略动员报告，又是对制度执行的反馈与指点;既是一种实现价值观的精神引领，又是一种实实在在的工作报告与指导。从这一点来说，这是一种行为跟进式的管理或者说是引领。

　　(四)《德胜员工守则》与人文

　　也许一看前面的规章制度，你也许会有一个错觉：这是一个专制的企业。但德胜却恰恰相反，它尊重的是每一个员工个体，视员工生命为公司最宝贵的财富(P50)，在任何危急情况发生时，公司都奉行“生命第一的原则”，绝不认同员工冒着生命危险去抢救公司财产以及他人财产的价值观，公司也不允许员工带病坚持工作，而认为带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。

　　面对人性的废墟，德胜注重通过焕发员工内在的自尊心来让员工成为一个自尊以及能够遵守公司制度、尊重他人的人。在德胜，公司提倡员工关系简单化。例如，“员工之间不得谈论其他员工的报酬信隐私。”(P5)在德胜，“公司永远不实行打卡制，员工应自学做到不迟到、不早退。员工可以随心所欲的调休，但上班时间必须满负荷地工作。”(P4)从这些方面，也可看出《德胜员工守则》的人文。但这些人文的前提是基于自觉。

　　综观这本书的内容，这是一个把价值观融进了制度规范的企业，把制度规范做到极细致的企业，把制度做成文化的企业，把企业文化烙进了每个员工心里的企业。也就是说在德胜，制度和文化不再是两张不相关的皮，而是合而为一。

　　四、我的愿望

　　我这里是仅仅看了一本书后的一点感受。也流露出了对这一个企业的好感与赞美。钱钟书说过：如果你吃到一个鸡蛋，觉得味道不错，就没必要一定要知道，下这个蛋的鸡是谁。但不是人说“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”的说法吗?也许是好奇心吧，最好是能去苏州德胜看看，去看看下这个蛋的鸡，甚至是研究一下这鸡的DNA。

　　读了《德胜员工守则》这本书，使我想到了一句话:‘没有规矩，不成方圆’，不管是搞企业开公司还是办学校，要想管理好，必须有一个大家共同遵守的制度，对大部分都适用，制度要根据不同的行业，制定细致全面的条文，管理要人性化，因为制度是死的，人是活的;对人的管理应该主要体现在思想上，让员工发挥自己积极向上的见解，并能直接传到决策层，为公司的决策起到一定的参考作用;一套好的管理方法，如果执行到位，它就可以发挥作用，给企业带来效益;关键是让员工明白、去遵守，不要做规则的破坏者，而要做规则的宣传者，让其明白一个不遵守规则的人是一个不可靠的人，做一个诚实、善良、有爱心、不走捷径的人，是人生最大的财富，就像银行对企业的信用评比一样，信用等级越高，可以贷的款越多;在企业里也一样，一个人越值得信赖，越有价值的事可以放心大胆的交给其办理，有什么投资类的好事，首先想到的就是这类人。同时书里说到1855法则，对我也是一个启发，管理更规范，对百分之十的人重奖，对百分之八十的人肯定，对百分之五的人批评教育，百分之五的人解聘，这些职工明白了会更努力;还有公司对员工错误的处罚，除了返还处罚金额外，还要多拿出处罚金额的百分之十到百分之二十给当事人，作为补赏，也对公司是一种惩罚，一种警示，让公司少犯错，这是其他公司没有的。