丰田生产方式读后感

　　精益源自美国，发扬于日本，特别是丰田汽车。

　　前期读过《金矿》一书，对于精益思想有一些认识。通过进一步阅读这本写自上世纪70年代的《丰田生产方式》，对精益有了更深的了解，虽然这本书只有130页的篇幅。

　　同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。

　　本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点：

　　1. 对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化的值，特别是量化的平均值的提升。而书中所说，效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。

　　2.“少人话"和"定员制"的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。

　　这两点在我所在的企业中，还是属于普遍的思维模式，包括我自己，O(∩_∩)O~

　　《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

　　反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

　　在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

　　我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?

　　如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

　　通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

　　一.前 言：

　　丰田生产方式(TPS)是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

　　本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化(JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

　　二.推荐词：

　　1.如果美国汽车大王亨利•福特生前就看到TPS的话，他一定会采取丰田生产方式。

　　——大野耐一(本书作者，原丰田汽车工业公司副社长)

　　2.丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。

　　——张瑞敏(海尔集团CEO)

　　3.学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

　　——梁昭贤(格兰仕总裁)

　　4.为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

　　——罗振璧(清华大学教授、博士生导师)

　　三.关键词：

　　彻底杜绝浪费准时化自动化看板方式人的因素的自动化福特方式流水线

　　四.《丰田生产方式》内容结构

　　中文版序一：学习TPS，振兴CPS

　　中文版序二：为提升自主创新力而学习丰田生产方式

　　中文版序三：窥探丰田的奥秘

　　中文版序四：感谢原汁原味的《丰田生产方式》首度出版

　　原版序言

　　前言

　　第一章丰田生产方式的诞生

　　因石油危机而觉醒

　　恐怖的“低速增长”

　　赶超美国

　　丰田生产方式的两大支柱

　　打破常规，产生“看板”

　　将人的智慧赋予机器

　　个人技能与团队协作的乘积效果

　　降低成本是目标

　　日本企业的错觉

　　生产流水线的建立

　　“前松后紧”吃不消

　　需求为王

　　观念革新不可少

　　第二章丰田生产方式的开展

　　反复问5个“为什么”

　　彻底分析消费

　　我的现场主义

　　亲自制定标准作业表

　　团队作业高于一切

　　交接棒的奥妙

　　从超市得来的启示

　　究竟何谓“看板”

　　一知半解会吃大亏

　　将“反常识”变为“常识”

　　流水线生产是基础

　　五.对《丰田生产方式》内容思想的理解与思考

　　1.丰田生产方式的基本思想

　　只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：(1)准时化(JUST　IN TIME);(2)自动化。

　　(1)准时化——就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

　　从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。

　　生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。

　　因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。

　　如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节;另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。

　　更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。

　　因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。

　　(2)自动化——将人的智慧赋予机器

　　丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

　　一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏;同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。

　　这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。

　　因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”。

　　丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。

　　这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器;随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

　　换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚;知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。

　　汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，“自动化”成为支撑丰田生产方式的另一大支柱。

　　2.丰田生产方式所运用的手段——“看板”

　　所谓“丰田生产方式”是一种生产方法，而所谓“看板方式”则是一种管理方式。

　　把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件;用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是“看板”。

　　通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则“取货指令”“搬运指令”“生产指令”，“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用。

　　使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”;第四条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”;第五条规则是“必须生产百分之百的合格品”;第六条规则是“逐步减少看板的数量”等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。

　　“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。

　　为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。这便是“看板方式”的独特作用。

　　所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。

　　3.正视浪费的危害性

　　丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。

　　所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。

　　一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和论文联盟WWW.L论文联盟WWW.LWLM.COM整理WLM.COM整理监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。

　　这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。

　　以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田汽车工业公司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。

　　以上所说的一次、二次浪费，都要列入直接工时费、间接工时费、折旧费、一般管理费等内，从而导致成本增加。

　　这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不能忽视的。不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润全部吃掉，有可能招致危及经营本身的结果。丰田生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为在这种想法中有上述那种对成本的认识。

　　4.福特方式和丰田方式的区别

　　汽车制造方法的种类之多，严密地说来，可以说是同汽车企业，不，是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。

　　话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。

　　“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。

　　真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装;然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。

　　丰田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。把同一品种同一型号的零部件凑在一起进行大批量生产的作法，现在仍是生产现场的常识。福特式大批量体系的关键就在这一点。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点。